“Multipliers” เป็นหนังสือเกี่ยวกับผู้นำ การจัดการคน บริหารคน เขียนโดย Liz Wiseman และ Greg McKeown แปลเป็นไทยชื่อ “บริหารแบบผู้นำ สร้างคนให้เป็นอัจฉริยะ” โดยคำว่า Multipliers ในเล่มนี้แปลไว้ว่า “ผู้ทวีปัญญา” หรือ “ผู้นำแบบทวีปัญญา” เป็นหนังสือที่ดีมาก ๆ เล่มหนึ่ง

ก็ช่างเป็นเรื่องบังเอิญที่ในเวลา ใกล้ ๆ กันผมอ่านเรื่องนี้ต่อจาก Mindset โดย Carol Dweck ซึ่งก็ชื่นชอบ และมีแก่นแนวคิดที่ไม่ต่างกันนัก แต่สำหรับ Multipliers เป็นหนังสือเน้นไปในทางการเป็นผู้นำ เมื่อผมลองนำมาปรับใช้ และตั้งสังเกต กลับพบว่าอาจมีปัญหากับสังคมไทยบางประการ..ย้อนไปที่หนังสือกันก่อน ผู้เขียนเล่มนี้ได้วัตถุดิบมาจากการวิจัย และสรุปวิเคราะห์ออกมาว่าผู้นำมีสองประเภท คือ “ผู้บั่นทอนปัญญา (Diminishers)” และ “ผู้ทวีปัญญา (Multipliers)” ซึ่งมีความตรงข้ามกันชัดเจน ทว่าข้อสังเกตหนึ่งของหนังสือเล่มนี้คือ เหล่าผู้นำ หรือ รายชื่อองค์กรท้ายเล่ม เกินครึ่งเป็นบริษัทมีชื่อเสียง และมักเป็นบริษัทฝั่งตะวันตก ตรงนี้อาจมีบริบทต่างกันกับบ้านเรา และแม้จะมีบางส่วนที่เป็นเอเชีย แต่สังเกตได้ว่าเป็นองค์กรที่มีความแตกต่างบางประการ โดยจะกล่าวต่อไปในตอนท้าย ซึ่งชี้แจงตรงนี้ไว้ก่อนว่า  ผมไม่ได้กำลังบอกว่าหนังสือเล่มนี้ใช้ไม่ได้ หรือไม่ดีนะครับ ถ้าใครอยากรู้หนังสือเล่มนี้เป็นอย่างไร หากไม่มีเวลาหรือหาอ่านไม่ได้ในตอนนี้ ลองอ่านสรุปจากเว็บไซต์นี้ดูก่อน เขาเขียนไว้ดีทีเดียว >> ข้อคิดจากหนังสือ Multipliers (ผู้นำแบบทวีปัญญา)

แต่ถ้าสรุปว่ากันที่นี้ ความเป็น Multipliers หรือผมขอใช้คำไทยตามหนังสือว่า “ผู้ทวีปัญญา” หากว่ากันโดยเข้าใจง่าย ๆ คือ เป็นผู้นำแบบสร้างคน ผลักดัน เล็งเห็นศักยภาพของคนได้ดี ในทางตรงกันข้าม หากเป็น “ผู้บั่นทอนปัญญา” ตัวอย่างก็เช่นว่าทำตัวเสมือน เจ้าผู้ครองนคร คือ เก็บทรัพยากรทุกอย่างไว้กับตัว ตัดสินใจจากตัวเองเป็นหลัก ซึ่งจะบอกว่าเผด็จการทางความคิด ทางการจัดการนั้นก็ไม่เชิงเสียทีเดียว เพราะยังมี “ผู้บั่นทอนปัญญาโดยไม่เจตนา” เป็นคนที่เข้าใจบางอย่างผิด เช่น คิดว่าการเป็นผู้นำ ต้องเก่งทุกอย่าง

ข้อดีมาก ๆ ในการมีผู้นำแบบทวีปัญญาคือ องค์กรจะอุดมไปด้วยทีมงานที่มีศักยภาพ เสมือนทีมที่มีแต่คนเต็มใจวิ่ง ไม่เดิน ไม่ถ่วง แน่นอน แบบนี้ ทีมไปได้เร็ว ได้ไกล โดยหากเรานำมาใช้ หน้าที่หนึ่งของผู้นำแบบนี้ ก็ต้องจุดไฟ ให้ความเชื่อมั่น และจูงใจให้ “วิ่ง” ลองคิดดูว่าถ้าเราเป็นหัวหน้า และนำไปใช้ในทีมงานหรือองค์กรบ้านเรา คำถามแรกที่อาจโดนสวนกลับมาคือ..

จะให้วิ่งไปไหน?..

จากนั้นคำถามจะตามมาทำนองว่า วิ่งทำไมให้เหนื่อย?.. ถ้าคุณนึกออกจะเห็นภาพชัด และอาจกำลังยิ้มหัวเราะกับสภาพการที่เป็นจริงเช่นนี้ ด้วยเพราะพื้นฐานของสังคมที่อาจไม่ใช่จำเพาะประเทศไทย แต่ในหลายประเทศที่กำลังพัฒนา อันมีพื้นฐานเรื่องงานว่า คือ “เงิน” มิใช่ คุณค่า หรือว่าสิ่งที่รัก, สิ่งที่อยากทำ และไม่ใช่ส่วนหนึ่งของเป้าหมายชีวิต ซึ่งมีบ้างคนเลือกงาน เลือกทำ แต่ก็ต้องยอมรับว่า “ส่วนน้อย” และใช่ว่าจะผิดที่ใคร ในสภาพเศรษฐกิจ สวัสดิการ คุณภาพชีวิตที่ยังไม่มากพอ การทำงานเพื่อเงินก็ย่อมต้องมาก่อน สล็อตออนไลน์

ถ้าจะมีข้อยกเว้น ก็ย่อมเป็นองค์กรที่ใหญ่พอ มีฐานเงินเดือนที่สูง สวัสดิการที่ดีเยี่ยม รวมทั้งภาพลักษณ์องค์กรดีพอให้คนอยากเข้าไปทำงาน แต่หากประเมินแล้ว ในบ้านเรานั้น คงมีไม่กี่องค์กร และไม่กี่ตำแหน่งงานหากเทียบสัดท่วนทั้งประเทศ..

ดังนี้ หากมองแง่บริหารงานมันก็ลำบากตั้งแต่ต้น พื้นฐานการบริหารงานบุคคล 3Rs ก็ตกม้าตายตั้งแต่ R แรก Recruitment การคัดสรร คัดเลือก หรือรับสมัคร ก็ในเมื่อ คนส่วนใหญ่อยากสมัครเข้ามาทำงานเพราะ ต้องทำงาน “หาเงิน” เพียงเท่านั้น เมื่อผู้นำพยายามเสาะหา พรสรรค์ แรงจูงใจ มันก็อาจไม่เจอ หรือเจอแต่สิ่งที่ไม่เกี่ยวข้อง โดยอย่างยิ่งทุกวันนี้ เช่น เป้าหมายคือเก็บเงินไป ไปเที่ยวที่หรู รถยนต์ราคาแพง ไปทำศัลยกรรม.. สวย/หล่อ และ “ให้ชีวิตดูรวย” มากต่อไป.. ซึ่งสำหรับคนที่เข้ามาทำงานเพราะว่ามันเป็นเป้าหมายหนึ่งของชีวิตที่อาจมีแต่ไม่มากนั้น ก็แทบไม่ต้องการผู้นำกระตุ้น เพราะมีแรงจูงใจตัวเองอยู่แล้ว สิ่งนี้หมายถึง ผู้นำก็ควรไปกระตุ้นกลุ่มที่ไม่ได้มีใจกับงานแต่แรก ซึ่งยาก..